La théorie de l’administration selon Henri Fayol

  • Grands penseurs du management
  • 03 Juin 2020
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Henri Fayol (1841–1925) était directeur général de l’entreprise française Commentry-Fourchambault. Diplômé en 1860 de l'école des mines de Saint-Etienne en France, il a développé la théorie de l’administration sur la base de sa longue expérience professionnelle1.

À l’époque, Henri Fayol avait constaté que les formations étaient trop axées sur l’acquisition de compétences techniques et qu’elles ne mettaient pas suffisamment l’accent sur le développement des compétences managériales. C’est pour palier à ce manque de formation à la gestion qu’Henri Fayol a développé sa théorie2, notamment dans son ouvrage majeur publié en 1916 intitulé L’Administration industrielle et générale.

Sa théorie décrit :

  1. Les activités essentielles d'une entreprise
  2. Les principes « généraux » de gestion à respecter

Les 6 activités essentielles d’une entreprise sont les suivantes :

  1. Activités techniques (par ex. : production, transformation, fabrication)
  2. Activités commerciales (par ex. : achat, vente, échange)
  3. Activités financières (par ex. : optimisation des ressources financières)
  4. Activités comptables (par ex. : versement des salaires, bilan, analyse des coûts, données statistiques)
  5. Activités liées à la sécurisation du personnel et des biens
  6. Activités managériales (par ex. : planification, organisation, commandement, coordination et contrôle)

Revenons sur les activités managériales

La planification renvoie à la capacité à élaborer un plan d’action et à savoir dans la mesure du possible où l’on va. Selon Henri Fayol, la planification doit comprendre certaines caractéristiques, à savoir, l’unité, la continuité, la flexibilité et la précision2. Selon lui, les organisations les plus efficaces sont celles qui disposent de managers capables de planifier et de faire des « prévisions ».

L’organisation renvoie à la gestion des ressources humaines, matérielles et financières, et ce, en vue d’assurer le bon fonctionnement de l’entreprise. Henri Fayol se concentre dans son ouvrage sur l’organisation des humains plutôt que sur l’organisation matérielle ou financière.

Le commandement renvoie au fait d’indiquer aux membres du personnel (corps social dans son ouvrage) les objectifs à réaliser. En matière de commandement, il préconise de respecter 8 valeurs2 :

  1. Bien connaître son personnel ;
  2. Mettre de côté les personnes incompétentes ;
  3. Bien connaître les accords ou contrats qui lient l’employeur et les employés ;
  4. Montrer l’exemple dans ses actions ;
  5. Faire un audit ou une inspection de manière régulière des employés (corps social) ;
  6. Réunir dans le cadre de conférences les principaux assistants ou collaborateurs pour établir l’unité de la direction et s’assurer que tous les efforts se dirigent vers les mêmes objectifs ;
  7. Ne pas tomber dans le piège de l'excès de détails ;
  8. Créer une culture basée sur l’unité, l’énergie, la loyauté et l’initiative.

La coordination renvoie à la nécessité que les activités effectuées soient interdépendantes les unes des autres. Par exemple, chaque département doit pouvoir travailler en harmonie avec les autres en fonction de leurs besoins. Chacun doit connaître son « rôle dans l’effort total et les interdépendances qui existent avec les autres unités2 ». Des conférences périodiques réunissant les chefs de chaque département s'avèrent pertinentes pour se coordonner sur les tâches.

Le contrôle renvoie à la vérification ou à l’inspection régulière des actions en cours. Il s’agit de déterminer s’il y a un écart entre les objectifs fixés et les résultats obtenus. Si un écart est constaté, un ajustement du plan d’action est nécessaire. Des sanctions sont également possibles.

Selon Henri Fayol, ces fonctions peuvent s’appliquer à tous les types d’organisations, qu’elles soient publiques ou privées. De nombreuses recherches actuelles montrent la pertinence de sa théorie. En effet, les managers et dirigeants qui maîtrisent ces fonctions ont tendance à améliorer les performances de leur organisation ou de l'unité dont ils ont la responsabilité3.

Henri Fayol a également proposé des principes « généraux » à respecter pour manager ou diriger plus efficacement lesquels, selon lui, ne devraient pas être vus comme rigides et absolus mais « adaptatifs ». Dans l’application de ces principes, il préconisait de faire preuve de discernement et d’avoir le sens de la proportion ; leur utilisation étant avant tout un art2. Ayant été dirigeant lui-même, il savait que les situations managériales nécessitaient une contextualisation et une capacité d’adaptation.

Voici les principes à respecter par tous les managers et dirigeants selon Henri Fayol :

Principe n° 1 : Division du travail

En se spécialisant, les individus tendent à augmenter la qualité et la quantité de leur production. De plus, les individus améliorent leur expertise et leur efficience dans la réalisation des tâches, c’est-à-dire qu’ils deviennent capables de produire plus et mieux en fournissant le même effort, et avec moins de ressources matérielles et financières.

Principe n° 2 : Autorité et responsabilité

Les managers ou dirigeants devraient disposer d’une autorité administrative leur conférant la possibilité de demander aux salariés qu’ils obéissent aux ordres. Cette autorité ne devrait être que le fruit de l’intelligence, de l’expérience, de l'intégrité et du leadership de la personne. La responsabilité découle de l’autorité. La contrepartie de ce « droit de commander » est d’accepter la responsabilité de l’échec également. Selon Henri Fayol, la difficulté est qu’il y a une certaine tendance chez les individus à rechercher l’autorité ou le pouvoir mais à éviter à la responsabilité2.

Principe n° 3 : Discipline

La discipline est à double-sens. Les managers ou dirigeants sont en droit d’attendre de l’obéissance, de l’assiduité, des signes extérieurs de respect et plus généralement des comportements alignés à la stratégie de l’entreprise, et ce, sur la base d’un contrat formel ou informel entre l’entreprise et l’employé. En contrepartie, les employés sont en droit d’attendre de la part du supérieur hiérarchique des comportements éthiques et exemplaires.

Principe n° 4 : Unité de commandement

Un individu devrait recevoir ses ordres d’un seul chef pour éviter la confusion dans la réalisation des actions.

Principe n° 5 : Unité de direction

Il s’agit de coordonner les actions vers une seule direction. Le terme de « direction » peut s’entendre ici comme le sens, la vision ou le plan. En d’autres termes, il s’agit pour les individus de se rassembler autour d’une seule tête et d’un seul plan.

Principe n° 6 : Subordination des intérêts personnels à l’intérêt général

Il s’agit de privilégier les intérêts du groupe plutôt que les intérêts particuliers. Cela nécessite de la part de la hiérarchie des comportements exemplaires et éthiques ainsi que des accords justes et clairs qui lient les salariés et l’entreprise. Une surveillance constante de la façon dont les ressources sont utilisées et réparties est également importante.

Principe n° 7 : Rémunération du personnel

Les salaires devraient être distribués de manière juste et équitable, et ce, en fonction des efforts et des résultats obtenus. Henri Fayol propose l’idée selon laquelle le salaire versé devrait procurer aussi bien satisfaction à l’employé qu’à l’employeur. En pratique, cet équilibre est difficile à trouver et cela dépend probablement en partie de la culture du pays dans lequel évolue l’entreprise.

Principe n° 8 : Centralisation

Le degré de centralisation des décisions stratégiques et opérationnelles devrait varier en fonction des facteurs de contingence, à savoir la taille de l’entreprise, son âge, la fiabilité des managers et des employés ou encore l’environnement dans lequel l’entreprise évolue. Par exemple, plus les managers et leurs subordonnés sont efficaces, plus les décisions stratégiques et opérationnelles peuvent être décentralisées, et inversement. Moins les managers et leurs subordonnés sont efficaces, plus il y aura une tendance vers la centralisation des décisions. Henri Fayol ne spécifie pas clairement à quel moment centraliser ou décentraliser les décisions. Tout est une question de mesure.

Principe n° 9 : Hiérarchie

La structure de l’organisation devrait être pyramidale selon Henri Fayol2. La hiérarchie est nécessaire pour appliquer le principe de l’unité de direction. Dans sa conception, la communication devrait être dans la mesure du possible verticale, c’est-à-dire se faire de haut en bas même si parfois, pour plus de rapidité, elle peut être horizontale, c’est-à-dire que les managers d’un même niveau hiérarchique appartenant par exemple à des départements différents peuvent communiquer entre eux pour se coordonner dans la réalisation d’objectifs communs. Ces mêmes managers peuvent faire remonter des informations directement à leur supérieur hiérarchique qui, à leur tour, ont la possibilité communiquer avec les personnes de même niveau hiérarchique dans les autres départements, et ce, jusqu’au supérieur hiérarchique ultime (par ex. : le président ou le directeur général). Enfin, la chaîne scalaire ne devrait pas être trop large et il faudrait un nombre limité de niveaux hiérarchiques.

Principe n° 10 : Ordre

Il s’agit de s’assurer que tout soit à place. Ce principe s’applique aussi bien aux objets (ordre matériel) qu’aux individus (ordre social), et ce, afin de faciliter la réalisation des objectifs de l’entreprise. En d’autres termes, que ce soit pour l’objet et l’individu, « le lieu désigné doit être approprié à la tâche à effectuer2 ». L’utilisation d’un organigramme est essentielle pour déterminer qui l’on doit sélectionner et à quel endroit l’employé doit réaliser ses tâches.

Principe n° 11 : Équité

Les salariés doivent être traités avec équité, c'est-à-dire avec gentillesse et justice. En procédant ainsi, l’entreprise peut espérer en retour de la loyauté.

Principe n° 12 : Stabilité des membres du personnel

Il faut laisser aux salariés et aux managers un certain temps pour qu’ils exercent pleinement leur fonction et qu’ils atteignent de bonnes performances. S’ils sont déplacés trop rapidement à d’autres postes, les conséquences pour l’entreprise peuvent être fâcheuses. À l’inverse, il peut y avoir trop de stabilité, ce qui peut par exemple mener à la routine et nuire aux initiatives. Le principe de stabilité est une question de proportion.

Principe n° 13 : Initiative

Il s’agit d’encourager l’initiative au sein de l’entreprise, notamment dans les périodes de difficultés. Par initiative, on entend la possibilité pour les managers ou les salariés, lorsqu'ils estiment que c’est nécessaire, de réfléchir à un plan et de le mettre en œuvre. Les managers qui encouragent les initiatives sont généralement plus efficaces dans la mesure où ils tendent à améliorer la motivation et la satisfaction au travail.

Principe n° 14 : Unité du personnel

Henri Fayol était totalement contre l’adage « diviser pour mieux régner2 ». Pour lui, le rôle des dirigeants est de réduire drastiquement les conflits inutiles et de créer une culture managériale basée sur la confiance, le travail d’équipe et l’harmonie.
 

Références
 

1. Fayol, H. (1949). General and Industrial Management (First English Edition). London: Sir Isaac Pitman & Sons.
2. Miner, J. B. (2006). Organizational behavior 3: Historical origins, theoretical foundations, and the future. ME Sharpe.
3. Carroll, S. J., & Gillen, D. I. (1987). Are the classical management functions useful in describing managerial work? Academy of management review, 12(1), 38-51.